过去的4年，对集团公司而言极不寻常。

2014年，国际油价从100多美元的高点俯冲直下，整个石油行业步入低油价时间。低油价犹如放大镜，让资产创效能力不强、成本费用刚性增长、投资回报持续下滑等矛盾迅速凸显，集团公司的发展面临前所未有的挑战。

然而，这4年也是中国石油苦练内功、砥砺奋进的4年。集团公司开源节流降本增效4年累计增利近1200亿元，公司总体财务状况明显改善，实现业绩恢复性增长。

这实实在在的1200亿元，既是赚来的，也是省出来的。得益于集团公司和各企业4年间群策群力，开源节流降本增效从一场以单一成本利润为导向的短期工作，发展成一项系统全面的长效工程。终于，集团公司熬过寒冬，迎来油气行业复苏的春天。

迎挑战，抵御市场“寒流”

从外部环境看，这次低油价持续了4年之久，从最高时的100多美元降至最低不足30美元。石油行业深刻感受到低油价带来的阵阵“寒流”。资产兼并重组风起云涌，各种降成本的新技术不断涌现，行业迎来大洗牌。如何在重重挑战中平稳过渡，是每个石油公司必须跨越的一道坎。

从内部环境来看，资产收益率不高是集团公司“大而不强”的症结所在。长久以来，在高油价下依靠资源要素投入拉动的增长方式已不适应当下的发展，各种矛盾和问题愈发凸显。在2017年《财富》世界500强排行榜上，中国石油位居第四，但资产创效能力和增量投资创效水平与世界一流综合性国际能源公司相比仍有较大差距。

这一切，使集团公司生存发展面临异常严峻的挑战。面对挑战，忧患意识愈发强烈，转变经济发展方式迫在眉睫。集团公司不断加强顶层设计，先后出台相关政策，加强统筹协调，要求出实招、见实效。各板块反应迅速，细化方案措施，分解工作目标，层层推进，将开源节流降本增效落到实处。

抓降本，内化于心外化于行

荀子曰：节其流，开其源，而时斟酌焉。开源节流降本增效从来不是一蹴而就。这4年，集团公司将其贯穿各个业务发展始终，在落地中不断总结、深度细化，改革措施从十个方面、30条类目逐步增加到十二个方面、38条类目。百万石油员工潜心修炼、久久为功，积累了多方面的成功经验。

在低油价凛冽的寒风中谈“节流”，实属不易。

集团公司站在公司价值提升的角度，开展全价值链创效，全价值链降本成为贯穿始终的核心。通过在全生命周期进行成本费用严格管控，集团公司实现主要成本费用指标硬下降。在开源节流降本增效这面旗帜的统领下，上游勘探与生产分公司的工作重心是要实现“有效益的一亿吨”。炼油与化工分公司主抓转型升级，深化对标管理，追赶可比公司的先进水平。销售分公司主抓精细营销、创新经营，努力实现生产后路畅通和价值增值的双目标。天然气与管道业务优化资源组合，扩销保供，战略性、价值性业务地位进一步巩固。

加强精细化管理，在日常经营生产中牢固树立“算账意识”是压缩成本的重中之重。各企业结合自身情况精打细算、配合得力，无论在生产现场还是机关单位，从节约每一度电做起，将降本内化于心、外化于行。大庆油田以“控含水、控递减”为主线，实施精准开发，累计减少操作成本56亿元。东北销售通过优化资源流向和运输方式，累计节约运输成本17.2亿元……

盘活闲置资产，处理无效资产是企业轻装上阵的有力保障。

通过开展“处僵治困”专项工作和亏损企业专项治理工作，将包袱和“出血点”变成创效源泉。轻装减负成效显著。截至2017年，11户“僵尸企业”基本完成清理退出或扭亏任务，54户特困企业整体扭亏为盈。2014年亏损的73家企业整体减亏80.8%，46家实现盈利。

怎样把钱花在刀刃上?这是开源需要解决的另一个难题。集团公司通过实施投资计划“一本账”，投资总量与现金流和经济效益挂钩，严格设立项目投资回报标准，按效益优选项目。2014年起，集团公司连续3年大幅压减投资总额，并非一刀切，而是在坚持有保、有压、有扶、有控的基础上，有针对性地进行生产投资。

广开源，于新泉处引活水

在新常态下谈开源，未来可期。

以市场需求为导向，遵循市场规律。为了掘金新领域，开拓新市场，集团公司发挥综合一体化优势，立足油气主业，各企业奇招尽出、捷报频频。天然气销售分公司灵活制定营销方案，推进天然气价格市场化，提高价格到位率，营业收入实现两位数增长。甘肃销售创新合作模式，通过网络开发拿下省内90%的高效市场网点。寰球工程利用战略协作、“投融资+”、合资合作等模式开拓外部和海外市场，2017年营业收入比上年增长6%……完成任务不是目的，抓住市场机遇、提升效益增量才是企业在低油价下打赢翻身仗的关键。

优化运营管理，争取工作量。特别是海外油气业务，通过优化销售渠道和销售方向，加大推价力度，着力培育创效点，多渠道实现增收增效。为了做好开源这篇文章，中油资本加强主动营销，推出一批特色产品，优质客户数持续增长。中亚管道公司主动开拓油源，针对进口俄油和哈油采取差异化策略，取得初步成效。

广泛开源，狠抓节流，一系列举措收获了大量经济和管理成效，让低成本高质量发展理念根植于心，有效夯实了企业管理根基，提升了企业竞争力。

谋创新，多措并举助发展

为保障开源节流降本增效工作能够持续开展，集团公司和各家企业在实际落地过程中实施技术创新、管理创新和体制机制改革等配套措施，竭力为降本增效创造有利环境。

集团公司2014年以来推广应用自主创新技术产品130余项，将信息化技术融入企业经营管理中，视海量数据的价值为宝贵财富，加大投入数字化油田、智能炼厂、智慧加油站等建设力度，加快企业管理现代化步伐。

技术创新，正成为驱动各企业发展的重要力量。近年来，克拉玛依石化的盈利能力始终位居板块前列，这得益于其成功研发的45个特色新产品、新工艺。随着我国页岩气产业发展迈入关键期，川庆钻探快速追赶国际先进致密油气藏勘探开发技术，成熟应用工厂化作业、体积压裂等模式，为页岩气商业开发提供强有力的支持。

为了让各层级“动起来”，集团公司创新管理方式，通过构建市场化经营机制、建立以效益为导向的激励机制、简政放权等一系列措施，向体制机制自身发起革命。总部机关建立分级授权管理机制，下放审批和管理权限，管理效率大幅提升。6家企业开展扩大经营自主权改革试点，在储量和产量指标、勘探开发方案等方面赋予企业相应的自主权。华北油田找准软肋，公司机关实现管办分离，压减率达20%，用管理创新激发油田新活力。

经过一系列深化改革和创新，进一步冲破发展壁垒，让创造力和发展潜力得到释放，让直面市场、业绩导向、工效挂钩的经营理念深入人心，积累了有效应对低油价的成功管理经验。

对于历经4年“寒冬”的中国石油而言，一个清晰的共识已在各企业间逐步形成：开源节流降本增效不是低油价的权宜之计，而是打造世界一流综合性国际能源公司、实现集团公司高质量发展的必经之路，需要更为全面、更加深入地持续推进下去。